Minulta kysytään töissä aika usein, onko kiire. Vastaan yleensä, että ei ole. Se saattaa kuulostaa oudolta, koska tekemistä voi samaan aikaan olla paljonkin. Olen vain vuosien mittaan alkanut erottaa toisistaan sen, että on paljon tehtävää, ja sen, että on kiire.
Jos työlistalla on kymmenen asiaa, niitä ei kuitenkaan voi tehdä yhtä aikaa. Jokin tehdään ensin, jokin myöhemmin ja joskus jokin jätetään kokonaan tekemättä. Kiireen tunne ei auta ratkaisemaan tätä järjestystä. Usein se tekee juuri päinvastoin: kaikki alkaa näyttää yhtä kiireelliseltä.
Kirjoitin joskus vuosia sitten tekemisen kolmesta rajallisesta resurssista: ajasta, rahasta ja jaksamisesta. Ajattelin silloin asiaa ennen kaikkea oman tekemisen kautta. Myöhemmin olen huomannut palaavani samaan ajatukseen myös johtamisessa. Organisaatiollakaan ei ole rajattomasti aikaa, rahaa eikä ihmisten työpanosta, joten iso osa johtamisesta on lopulta valintoja niiden käytöstä.
Tässä kohtaa asia muuttuu kuitenkin paljon omaa työlistaa vaikeammaksi. Harvoin vastakkain on selvästi hyvä ja huono vaihtoehto. Useammin tarjolla on monta perusteltua asiaa, joista kaikkia olisi järkevää edistää. Panostaminen yhteen vaikuttaa johonkin toiseen, päätöksiä tehdään vajavaisella tiedolla ja vaikutukset voivat näkyä aivan muualla kuin siellä, missä ratkaisu tehdään.
Juuri siksi ajattelen, että kiire on huono tapa suhtautua päätöksentekoon. Mitä monimutkaisempi asia on, sitä vähemmän auttaa tunne siitä, että kaikki pitäisi ratkaista heti. Olennaisempi kysymys on, mikä tarvitsee ratkaisun nyt, mitä voidaan selvittää lisää ja mikä voi aivan hyvin odottaa.
Tämän ymmärtäminen on muuttanut myös omaa suhtautumistani johtamiseen. Ulkopuolelta monet ratkaisut näyttävät helposti suoraviivaisilta: miksei johonkin panosteta enemmän, miksei asiaa tehdä nopeammin tai miksi valittiin juuri tämä vaihtoehto? Kysymykset voivat olla täysin aiheellisia, mutta päätöksen taustalla on usein paljon sellaista, mikä ei näy itse lopputuloksesta.
En tarkoita tällä sitä, etteikö johtamista pitäisi arvioida kriittisesti. Olen vain huomannut itse suhtautuvani nopeisiin johtopäätöksiin aiempaa varovaisemmin. Mitä enemmän on nähnyt päätöksentekoa läheltä, sitä useammin tulee kysyneeksi myös, mitä tästä asiasta en vielä tiedä. Ja mihin kaikkiin asioihin tämä päätös vaikuttaa.
Sama ajatus näkyy siinä, miten nykyään ajattelen strategiasta. Strategian pitäisi auttaa nimenomaan silloin, kun hyviä vaihtoehtoja on enemmän kuin käytettävissä olevia resursseja. Sen pitäisi tehdä valinnoista vähän helpompia: mihin käytämme ihmisten aikaa, mihin laitamme rahaa ja minkä annamme odottaa. Siksi olen viime aikoina käyttänyt ajatusta, että strategian tulee näkyä kalenterissa ja budjetissa.
Oma ammatillinen taustani on vahvasti viestinnässä ja markkinoinnissa. Vuosien mittaan minua ovat kuitenkin alkaneet kiinnostaa yhä enemmän juuri nämä valintoja edeltävät kysymykset. Mitä meidän kannattaa tehdä? Mihin panostaa? Mitä yhdestä ratkaisusta seuraa muualla? Ja mitä jätämme tekemättä, vaikka sekin olisi sinänsä hyvä asia?
Ehkä siksi vastaan edelleen, ettei minulla ole kiire. Paljon tekemistä voi olla ja usein onkin. Silloin juuri pitäisi pystyä erottamaan toisistaan se, mikä on kiireellistä, ja se, mikä on tärkeää.
Viestintää, markkinointia, johtamista 