Muutos lähtee ympäristön tilasta ja sen muutoksista, mutta se voi lähteä myös organisaation sisältä. Jotta yritykset voivat selvitä, näiden tulee jatkuvasti tarkkailla ympäristöään, sekä sopeutua siihen. (Johansson & Heide 2008, 288.)

Maailma on jatkuvassa muutoksessa ja – kuten ehkä kulunut fraasikin sanoo – vain muutos on pysyvää.

Kukaan tai mikään ei ole immuuni muutoksille. Yhtä kriittistä on ymmärtää sisäisen viestinnän rooli muutostilanteessa (Kitchen & Daly 2002, 52). Muutospyrkimykset epäonnistuvat usein yksinkertaisesti siksi, että sisäinen viestintä ei toimi. Jopa 70 % muutosprojekteista epäonnistuu. (Johansson & Heide 2008, 288–289.)

Sisäiseen viestintään ei kiinnitetä usein tarpeeksi huomiota, vaikka sen onnistuminen on suorassa suhteessa kaikkeen muuhun onnistumiseen. Erityisen mielenkiintoista on, että yritysten johto viestii yleensä aivan liian vähän (Kitchen & Daly 2002, 52).

Sisäisen viestinnän avulla voidaan muun muassa selittää asioita, valmistella ihmisiä tulevaan, lisätä ymmärrystä sekä vähentää sekaannuksia ja muutosvastarintaa.

(Muutos)viestinnän lapsenkengät

Muutos on kuulunut maailmaan koko aina, mutta sisäinen viestintä on vielä lapsenkengissään (Vercic, Vercic ja Srirameshc 2012, 229). Tämä asettaa omat haasteensa muutosviestinnän onnistumiselle. Se kertoo omaa tarinaansa siitä, miksi sisäistä viestintää ei oteta vakavasti kaikissa organisaatioissa.

Työntekijät tarvitsevat ensiksi tietoa muutoksesta tai pikemmin muutosta aiheuttavasta uudistuksesta. Sitten työntekijöitä koulutetaan – mennään syvemmälle työntekijöiden osaamisen kartuttamiseen ja asenteiden muokkaamiseen. Lopulta muutosviestinnällä pyritään parhaassa tapauksessa vaikuttamaan työntekijöiden tunteelliseen tasoon. Tunnepuolelta kumpuavat erilaiset pelot muutoksia kohtaan, joten tälle tasolle on eritysen tärkeää päästä vaikuttamaan.

Puhutaan muutosvastarinnasta. Tehokas viestintä vähentää muutosvastarintaa, tai jopa poistaa sen kokonaan. Viestintää tarvitaan poistamaan epävarmuutta. Jos epävarmuutta ei poisteta tai vähennetä, alkaa syntyä huhuja ja juoruja. (Johansson & Heide 2008, 292.) Markkinointi-instituutin osaamisen kehittämisen johtaja Marjo Silvo puhuu muutosvastarintaa mieluummin muutoskitkasta, koska ”ihmisen käyttäytymiseen kuuluu terve epäilys uuden tilanteen edessä”. (Silvo 2014).

Viestinnän rooli muutosprosessin keskellä on siis elintärkeä. Tutkimusten mukaan muutoksen viestinnässä on tärkeää (Johansson & Heide 2008, 291):

  • Organisaation jäsenten laaja osallistuminen muutosprosessiin, jotta nämä tuntevat olevansa mukana muutoksessa, sitoutuneita ja tilanteen ohjaksissa.
  • Tiedon laaja ja avoin levitys, ennakoivat muistutukset ja keskustelumahdolli-suudet.
  • Viestintä visiosta sekä muutosprojektin tarkoituksesta.

Usein kohtaa muutosprosesseja, joissa organisaation jäseniä ei ole osallistettu muutokseen juuri mitenkään – korkeintaan hyvin pinnallisesti. On saatettu ottaa mukaan kertomaan ideoita, joista ylin johto on sitten saattanut poimia mieluisia – tai jättää poimimatta. Tai sitten muutos on suunniteltu loppuun johtoportaassa ja se vain marssitetaan henkilöstön eteen. Työntekijöiden niskaan kaatuu pahimmillaan iso annos muutoksia, jotka vaikuttavat työarkeen läpikohtaisin. Vastarinta on taattua.

Niskaan kaatuvaa muutosmassaa voi ehkäistä avoimuudella, ennakkoviestinnällä sekä erilaisilla keskustelumahdollisuuksilla.

Työntekijät voivat kysyä mieltä askarruttavia asioita ja samalla toiset huomaavat, että samat asiat mietityttävät muita. Jokainen saa myös vastauksen mieltä kaihertaviin kysymyksiin ja ainakin osa kytevästä muutosvastarinnasta laantuu tai ainakin kevenee.

Oleellista on pystyä viestimään se, miksi muutos on tarpeen. Työntekijät eivät näe yrityksen tilaa samalla tavalla kuin ylin johto. Työntekijöille on kerrottava, mihin epäkohtiin muutoksella pyritään vaikuttamaan. Ymmärryksen lisääminen on erittäin tärkeää muutosviestinnässä.

Miten teillä viestitään muutostilanteissa?

Lähteet

  • Kitchen, Philip J. – Daly, Finbarr: Internal communication during change management. Corporate Communications: An International Journal, Vol. 7 (1), 2002, s. 46–53.
  • Johansson, Catrin – Heide, Mats: Speaking of change: three communication approaches in studies of organizational change. Corporate Communications: An International Journal, Vol. 13 (3), 2008, s. 288–305
  • Silvo, Marjo: Esimiehet muutosjohtamisen etulinjassa. [Blogiteksti] [blog.kauppalehti.fi/muutoksen-ammattilaiset/esimiehet-muutosjohtamisen-etulinjassa, luettu 3.4.2017]
  • Vercic, Ana – Vercic, Dejan – Srirameshc, Krishnamurthy: Internal communication: Definition, parameters, and the future. Public Relations Review 38, 2012, s. 223–230.
Mainokset